Unternehmen befinden sich in einem dynamischen Umfeld, das ständig neue Anforderungen stellt. Zunehmender Leistungswettbewerb, steigende Kunden- anforderungen, Individualisierung der Nachfrage und eine Internationalisierung der Märkte führen zu einer stark ansteigenden Komplexität logistischer Systeme. Folge dieser Entwicklung sind steigende Logistikkostenanteile und gleichzeitig die wachsende Bedeutung des logistischen Leistungsvermögens zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Zielsetzung war es, ein Vorgehen aufzuzeigen, wie das Leistungsvermögen bestehender Logistikprozesse gesteigert werden kann. Dabei lag der Schwerpunkt auf einer ganzheitlichen Betrachtung der Logistikkette -ausgehend vom Lieferanten bis zum Kunden. Nur ein solcher holistischer Ansatz ermöglichte es, ein Gesamtoptimum zu erreichen.

Ausgangssituation
In Produktionsunternehmen ist ein Anstieg der Fixkosten und eine Verschiebung der Relation zwischen Einzel- und Gemeinkosten zu verzeichnen. Einem verminderten Anteil direkter Fertigungslohnkosten stehen steigende Material- und Anlagekosten sowie zunehmende Kosten in den indirekten Wertschöpfungsbereichen gegenüber. Dies hat zur Folge, dass sich das Kostensenkungspotenzial von den direkten zu den indirekten Wertschöpfungs-
aktivitäten verlagert.

Ziel
Die Unternehmenslogistik hatte sich zum Ziel gesetzt die Produktion wirtschaftlich zu versorgen. Das heißt, bei ganzheitlicher Betrachtung der Logistikkette - ausgehend vom Lieferanten bis zum Kunden - sind die anfallenden Logistikkosten zu senken. Dabei ist die Versorgungssicherheit permanent zu gewährleisten. Das Ziel des Projektes war ein Konzept zu erstellen, wie diese Logistikketten analysiert und optimiert werden können. Aufgrund der hohen Teilevielfalt und der begrenzten Personalkapazitäten in der Logistikplanung war deshalb eine pragmatische Vorgehensweise bei der Analyse und Optimierung zu finden, die mit einer standardisierten Methodik größtmögliche Ergebnisse erzielen sollte.

Umsetzung
Ausgehend von dieser Zielsetzung werden folgende Fragestellungen aufgeworfen:

1) Wie können Logistikkosten der gesamten Versorgungskette effizient gesenkt werden und gleichzeitig die Versorgungssicherheit gewährleistet werden? Zur Beantwortung dieser Fragestellung stellen sich weitere vier detailliertere Fragen, die auch bei der Durchführung einer Prozessoptimierung in derselben Reihenfolge abgehandelt werden.

1.1) Wie können Logistikprozesse mit hohen Logistikkosten lokalisiert werden?

1.2) Welche Vorgehensweise bietet sich zur Durchführung einer Analyse und Optimierung an?

1.3) Welche Methoden und Instrumente können die Vorgehensweise unterstützen?

1.4) Wie können Alternativen bewertet werden?

Bevor eine Analyse und Optimierung der Logistikprozesse durchgeführt werden kann, ist eine Auswahl der relevanten Prozesse zu treffen. In diesem Schritt wurden die Teile nach der Wahrscheinlichkeit des Erfolgsversprechens von Optimierungen klassifiziert. Das bedeutet, es sind jene Teilefamilien zu lokalisieren, welche hohe Logistikkosten verursachen und deshalb die größten Rationalisierungspotenziale bieten. Die Zusammenfassung der Teile, deren logistische Ketten gemeinsam betrachtet werden sollen, lehnte sich an die Theorie der Teilefamilienbildung aus dem Gebiet der Fertigungssegmentierung. Dabei wurde versucht, eine Gruppierung auf Basis von logistikrelevanten Kriterien durchzuführen. Der Ansatz zur Durchführung der Gruppierung erfolgt über die Sachnummernklassifikation, bei der eine Klassifikation der Teile über verschiedene Merkmale wie Funktionsgruppen oder Materialgruppen vorgenommen wurde. Es wird geprüft, ob eine der bereits bestehenden Klassifikationen beziehungsweise eine Kombination aus mehreren Klassifikationen es ermöglicht, die Zusammenfassung gemeinsam optimierbarer Teile durchzuführen. Der geringfügig höhere Planungsaufwand steht im Verhältnis zu größeren Einsparungspotenzialen, da mehrere Teile, welche vergleichbare Logistikketten aufweisen, gleichzeitig optimiert werden. Wurden die Teilefamilien gebildet, stellt sich die Frage, welche Teilefamilien die höchsten Logistikkosten verursachen.

Da Informationen über Logistikkosten bezogen auf eine Sachnummer jedoch meistens nicht abgebildet sind, wurden Faktoren aufgezeigt, die auf die Höhe der Logistikkosten Einfluss nehmen und messbar sind. Gibt es Informationen über Logistikkosten im betrieblichen Kostenrechnungssystem, sind diese meist zu wenig detailliert oder unvollständig. Mit Hilfe der ABC-Analyse und den oben genannten Parametern werden jene Teilefamilien lokalisiert, welche den größten Anteil der Logistikkosten verursachen. Dabei werden nicht die Kosten direkt herangezogen, sondern die Einflussparameter auf die Kosten. Dieser Schritt erfolgt, da die Logistikkosten einzelner Sachnummern beziehungsweise einzelner Teilefamilien nicht bekannt sind, jedoch zu Einflussparametern wie Volumenstrom oder Wertstrom in Beziehung gesetzt werden können. Aus den rund 60.000 Sachnummern wurden an die 150 Teilefamilien gefunden, deren Logistikketten ein hohes Rationalisierungspotenzial aufweisen. Die Ergebnisse aus dem analytischen Ansatz der ABC-Analyse und den empirischen Vorgehensweisen sind zusammenzufassen und zu interpretieren. Stehen die A- Teilefamilien fest, erfolgt die Analyse und Optimierung in einzelnen Projekten. Von den 2.404 Teilefamilien wurden 164 in die Kategorie der A- Teilefamilien aufgenommen. Diese 7% aller Teilefamilien verursachen 63% des Wertstromes, 55% des Behälterstromes sowie 78% des Volumenstromes.

Die aus dem analytischen und empirischen Vorgehen ermittelten Teilefamilien stellen die Entscheidungsgrund-
lage für die Auswahl der zu optimierenden Teilefamilien dar. In einem ersten Schritt wurden die folgenden zehn Teilefamilien bestimmt, deren Logistikketten in den ersten Projekten zu optimieren sind: Tank, Rahmenlängs-
träger, Motor, Getriebe, Hochdach, Achse, Kühler, Sitze, Sattelkupplung sowie das Aeropaket Um die erarbeitete Vorgehensweise und die ausgewählten Instrumente auf ihre Eignung zu prüfen, wurde in einem Pilotprojekt die Teilefamilie "Tank" optimiert. Die während der Durchführung gewonnenen Erkenntnisse dienen dazu, das Vorgehenskonzept nochmals auf die Anforderungen anzupassen. Für nachfolgende Optimierungsprojekte stellt das überarbeitete Konzept in Zukunft das Standardvorgehen dar.

Eine detailliertere Analyse der Teilefamilie "Tank" ergab, dass nicht alle Tankvarianten dieselbe Logistikkette aufweisen. Es ist prinzipiell zwischen Aluminium- und Stahltanks zu unterscheiden. Die Stahltanks werden unternehmensintern gefertigt und die Alutanks werden von zwei externen Lieferanten bezogen. Folglich muss zwischen der Logistikkette für Stahltanks und der Logistikkette für Alutanks unterschieden werden. Der interne Transport der Alutanks vom Lager an das Endmontageband stellt ebenfalls zwei unterschiedliche Logistikprozesse dar. Alutanks mit einem Fassungsvolumen ≤ 480l werden vom Lager an die Stahltankfertigung geliefert und dort vormontiert, wo zugleich die Stahltanks gruppiert werden. Über einen Kettenförderer werden Stahl- und Alutanks ≤ 480l anschließend an das Montageband befördert. Alutanks > 480l werden direkt an das Montageband transportiert, da der Kettenförderer Tanks dieser Größe nicht aufnehmen kann. Aufgrund der drei unterschiedlichen Prozessketten sind die Tankvarianten in drei verschiedene Teilefamilien zusammenzufassen: Stahltanks, Alutanks ≤ 480l (kleine Alutanks) und Alutanks > 480l (große Alutanks) Zwischen den Prozessketten gibt es jedoch verschiedenste Abhängigkeiten. Sie überschneiden sich beispielsweise beim Transport von der Stahltankfertigung an das Montageband. Dieser Transportprozess ist bei Stahltanks und kleinen Alutanks identisch und erfolgt für beide über einen Kettenförderer. Wird für eine der Teilefamilien eine Veränderung in der Logistikkette vorgenommen, wirkt sich das auf die anderen aus. Die Umsetzung einer alternative Belieferungsform für kleine Alutanks muss ebenfalls die Teilefamilie der großen Alutanks berücksichtigen, da diese vom selben Lieferanten bezogen werden.

Um diese Wirkzusammenhänge im Sinne einer ganzheitlichen Sichtweise zu berücksichtigen, wurde im Pilotprojekt eine gemeinsame Optimierung der drei Teilefamilien durchgeführt. Der zeitliche Ablauf der vierwöchigen Phase wurde mit Hilfe einer Mind Map dargestellt. Die erfolgte Unterteilung in einwöchige Arbeitspakete verhalf zu einem strukturierten Vorgehen während dieser Phase. Die zweite Mind Map, in der die zu erhebenden Informationen abgebildet wurden, unterstützte die Aktivitäten der Informationsbeschaffung. Erhobene Daten wurden elektronisch in einer Verzeichnisstruktur abgespeichert, die dem Aufbau der Mind Map entsprach. Auf diese Weise konnten die abgelegten Informationen schnell und einfach wieder gefunden werden. Die übersichtliche Darstellung der benötigten Informationen ermöglichte eine nahezu vollständige Datenbeschaffung. In der Kick- off- Veranstaltung konnte den Teilnehmern eine Dokumentation übergeben werden, welche die wichtigsten Informationen über die Teilefamilie und deren Logistikkette im Überblick darstellt. 5.2 Workshop Im einwöchigen Workshop, an dem Vertreter der Funktionen Einkauf, Disposition, Lager, Produktion und Logistikplanung teilnahmen, wurde die Logistikkette analysiert und ein alternatives Gesamtkonzept erarbeitet. Nach der Aufnahme der Ist- Situation wurden Problemfelder der Logistikkette ermittelt. Aufbauend auf die erkannten Probleme in der Logistikkette wurden Lösungsalternativen generiert, die im Anschluss bewertet wurden. Ergebnis des Workshops war die Empfehlung für ein umzusetzendes Gesamtkonzept. Teilprojekte wurden angestoßen, um erkannte Verbesserungspotenziale umzusetzen und um die Realisierung des Gesamtkonzeptes zu ermöglichen.

Zur Erhebung der Ist- Situation folgte das Projektteam dem Tank durch die Logistikkette. Die Dokumentation erfolgte mit Hilfe der Wertstromdesign- Methode. Ergebnis war die Abbildung aller Material- und Informationsflüsse der Logistikkette in einer groben Detaillierungsebene. Kenngrößen wie Durchlaufzeiten, Wertschöpfungszeiten und Bestände wurden ermittelt. Vom Kunden ausgehend wurde dem Materialfluss stromaufwärts gefolgt. Kunden der Kette sind das Montageband in München und weitere Standorte des Konzerns. Im unteren Bereich sind die Prozesse Tankfertigung, Pulverbeschichtung und Vorgruppierung in einer groben Detaillierungsebene zu erkennen. Die Bestände zwischen den Prozessen sind dargestellt und die Gesamtdurchlaufzeit der Logistikkette wurde mit der Zeitlinie ermittelt. In Anbetracht der Komplexität der Logistikkette ist diese dennoch übersichtlich dargestellt und die entscheidenden Informationen sind gut ersichtlich. Die Erarbeitung des Wertstromes im Team, brachte jedes Teammitglied annähernd auf den selben Wissensstand über die Logistikkette. Die Bedeutung der Visualisierung war in diesem Fall deutlich zu erkennen. Einzelne Prozesse wurden in weiterer Folge detaillierter analysiert.

Zu diesem Zweck wurde das Instrument der Prozessanalyse eingesetzt. Vor allem jene Prozesse wurden damit genauer untersucht, die im Wertstromdesign als Problembereiche identifiziert wurden. Einen Problembereich stellte im Zuge dieses Vorgehens die Stahltankfertigung dar. Die Durchlaufzeit der Stahltankfertigung lag zwischen 5 und 7 Stunden. Ein Teil des Projektteams erhob deshalb sämtliche Arbeitsgänge der Tankfertigung vor Ort. Die einzelnen Arbeitsschritte wurden verfolgt und im Arbeitsblatt eingetragen. Dabei erfolgte eine grobe Zeitaufnahme und die Zuordnung zu einem Vorgangstyp. Neben der Operation, die dem Teil Wert zufügt, waren Transport, Lagerung, Verzögerung und Prüfungsvorgänge einzutragen. Auffällig waren die hohen Zeitanteile für Verzögerung. Nachdem alle Vorgänge eingetragen und deren Zeiten erhoben wurden, folgte die Auswertung.

Ergebnis
Ergebnis war eine Methodik zur Optimierung von Logistikprozessen, die im Zuge eines Pilotprojektes evaluiert wurde. Die größte Bedeutung ist der Eingliederung der einzelnen Instrumente in den Projektablauf beizumessen. Die Kombination der Instrumente führt zu Synergien, die im Falle einer isolierten Anwendung eines Instrumentes nicht erreicht werden können.

Arbeitsstunden
rund 120

Projektleitung
Dipl. Wirt. Ing. Peer Stauske

Unternehmen
MAN Nutzfahrzeuge AG, http://www.man.at

Kontakt
Dipl. Wirt. Ing. Peer Stauske

Bereich
Automotive

Themenfeld
Optimierungskonzepte