Bei diesem Projekt ging es um die Konzeption und Einführung eines ERP Systems für die Automobil-
transportwirtschaft, welches basierend auf Industriestandardlösungen die prozessspezifischen Lösungskomponenten umgesetzt hat.

Ausgangssituation
In Unternehmen der Automobiltransportwirtschaft ist der Einsatz einer heterogenen System- wie Applikationslandschaft signifikant. Gründe dafür sind sowohl im Wachstumsverlauf der Unternehmen selbst, als auch im stetig steigenden Informationsbedarf der Geschäftspartner (wie Fahrzeug Hersteller, Fahrzeug Importeure, Fahrzeug Händler, Gutachter, etc.) zu finden. Eine Erweiterung der Dienstleistungspalette, ausgehend von der Speditionsnische Fahrzeugtransport auf PDS (pre delivery services), war und ist - weil vom Markt gefordert - durchaus üblich. Ursprünglich angeschaffte oder gar selbst entwickelte Applikationen deckten nur wenige Spezial Anforderung ab (zB die Verrechnung von Fahrzeugtransporten), mussten erweitert oder ergänzt werden (etwa um produktionslastige PDS Funktionalität) und es entstanden sukzessive, für den jeweiligen Anwendungsfall zwar optimale, aber nur spärlich miteinander kommunizierende Insellösungen. Der oft einzige Applikationsbereich in dem von vielen Spezialapplikationen Daten via Schnittstellen eingeschleust werden, wird von Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung belegt.

Ziel
Der hohe Ressourcenaufwand für Betrieb, Pflege und Erweiterung unterschiedlichster Applikationen soll durch Ablöse derselben durch ein modernes ERP System stark reduziert werden. Das branchenübliche EDV Paradigma soll dadurch auch den Wechsel vom Daten Eingabe- und Verarbeitungs-System (zwecks automatisierter Rechnungslegung) hin zum Planungs- und Steuerungswerkzeug für alle unternehmensrelevanten Aktivitäten erfahren. Die Qualität der Daten sowie die Durchlaufgeschwindigkeit von Prozessen sollen erhöht werden. Redundanz in Erfassung und Bearbeitung soll reduziert werden. Nicht zuletzt wird durch die Verwendung eines hoch-integrierten Systems auch unternehmensintern der Grundstein für eine kollaborativ ausgerichtete Systemlandschaft (ERP II) gelegt und zugleich größere Transparenz geschaffen.

Umsetzung
Der Projektstartschuss fiel durch eine Kick-Off Veranstaltung zu der die gesamte Belegschaft geladen war. Ziele, erforderliche Mitarbeit, bestehende Risiken wurden sowohl seitens Geschäftsführung und auch externem Implementierungsteam erläutert. Alle sollten über das Projektvorhaben informiert werden, ein Wir-Gefühl  aufgebaut und allfällige Ängste vor Neuem minimiert werden. Die eingehende Analyse der IST-Prozesse zeigte erwartungsgemäß eine starke, wohl historisch bedingte, Varianz. Trotz völlig identer Aufgabenstellung wurden z. B. Fahrzeug-Markenabhängig unterschiedliche Prozesse unterhalten. In Zusammenarbeit mit den Fach-
abteilungen wurden standardisierte, schlanke Prozesse erarbeitet, welche flexibel genug für Ausnahmen waren, ihren Fokus allerdings eindeutig auf schnellen Durchlauf des Massengeschäftes setzten. Auch auf die Vermeidung von Medienbrüchen wurde Obacht gegeben. Im Bereich der Stammdatenhaltung wurden die Symptome der Verwendung unterschiedlichster Systeme kenntlich gemacht. Sowohl divergierende als auch auch redundante Stammdaten bedurften der Bereinigung. So konnte auch der Umfang für die Datenübernahme aus Vorsystemen überschaubar gehalten werden. Ein nicht triviales Unterfangen stellte die Recherche der wesentlichen unternehmensweiten Werteflüsse dar. Aufgrund des vorherrschenden starken Abteilungsdenken stellte ein Blick über die eigene Abteilungsgrenze, zwecks Kooperation, eher die Ausnahme dar. Abteilungsintern waren unternehmensweite Werteflüsse nicht abfragbar, die Visualisierung von Schnittmengen halfen bei der Abstimmung über den durchs Unternehmen zu ziehenden Faden. Nach Abschluss der intensiven Analysearbeiten wurden Key-User ernannt, welche für die Implementierungsphase einerseits Ansprechpartner ihrer Abteilungskollegen darstellten und andererseits Richtung externem Implementierungsteam als Sprachrohr fungierten. Unternehmenskritische Prozesse wurden in ihrer Gesamtheit (also auch Abteilungsübergreifend und somit praxistauglich) getestet. Die für die Vorbereitung auf einen reibungslosen Start investierte Zeit der Belegschaft, wurde ganz klar vom Tagesgeschäft getrennt und freigespielt. Kurze Parallel-Tests Vorsystem vs. Neues System gaben allen Beteiligtne die nötige Sicherheit in der Systembedienung, schafften ein "gutes Gefühl" für die Systemumstellung und Vetrauen in das neue ERP System. Die heisse Phase bei Systemumstellung beeinträchtigte das Tagesgeschäft nur punktuell. Alle Geschäftspartner  wurden frühzeitig über die Systemumstellung informiert und verhielten sich äußerst kooperativ.

Ergebnis
Die Einführung des neuen ERP Systems ist dank Mitarbeit aller Beteiligten höchst erfolgreich verlaufen. Die standardisierten Prozesse finden große Zustimmung bei der Belegschaft und dank bekannter Flexibilität werden Optimierungsmöglichkeiten nicht nur erkannt sondern auch artikuliert und umgesetzt. Die Befürchtung, dass Fehldaten auf Grund der massiven Integration unternehmensweit Schaden anrichten, manifestierte sich nicht, dank disziplinierter Arbeitsweise und verstärkt kooperativer Abteilungsarbeit. Die gesteckten Ziele wurden vollumfänglich erreicht und man ist für die Zukunft bestens gerüstet und bereit für neue Herausforderungen

Arbeitsstunden
keine Angaben

Projektleitung
LoXoL - logistics Solutions GmbH, http://www.loxol.at

Unternehmen
Gebr. Weiss, Hall i. Tirol, http://www.gw-world.com

Kontakt
Lutz Zeitzmann, lutz.zeitzmann(at)loxol.at

Bereiche
Logistikdienstleister,  Automotive

Themenfelder
Auftragsmanagement,  Supply Chain Strategie,  Optimierungskonzepte,  Leistungserstellung